自从互联网时代来临，如何评估互联网商业项目的价值就成为一个最难破解的谜题。大量机构投资者实际是在用“大资金”赌“大赛道”，看的是宏观的产业趋势而非微观的项目逻辑。这在一方面造就了京东、唯品会等早期投资的神话，但也在另一方面导致了无数赛道内投资者的折戟。
在这样的不确定性里，大量研究者都希望能够构建一个模型，精准衡量互联网商业项目的价值。但若干的努力之后，关于互联网商业项目的估值不仅没有越来越清晰，反而越来越模糊。甚至，“在早期投资就是投人(创业者)”的说法已经成为业界共识。
我无意否认这样的说法，但作为商业模式的研究者，似乎有必要去建立一些更加“逻辑性”的投资原则。从另一个角度上讲，对于互联网商业项目价值的认知，应该来自对商业模式的深度理解。也许，在这个方向上，我们还能做点什么。
2014年，我在《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》一书中曾经提出过一个互联网商业模式的“水桶模型”，并认为用户资产、生态资产、转化能力(将生态内的资源配给给用户的能力)是互联网商业模式产生GMV的三大要素。
本期，我将深入探究“如何衡量用户资产”。当然，这里是针对那种以“用户(C)”为中心的商业模式。对于那种以“商户(B)”为中心的商业模式，如B2B、S2B2C，虽然原理不变，但应该以关注“商户资产”为出发点。
正是在这种理念的推动下，美国互联网企业理直气壮地堆积用户，并将用户数作为支撑高估值的最大筹码，尤其是对于SNS类项目更是如此。Facebook、Twitter、Google等互联企业在融资时获得的极高估值的背后，都是DEVA模型的逻辑。最典型的例子是2014年2月Facebook以190亿美元收购 WhatsApp的案例。WhatsApp作为一款通信类软件，成立于2009年，员工也只有50人左右。如果仅仅从市盈率、现金流贴现等方法，根本无法支撑这么高的估值。但从DEVA模型的角度看，其MAU(月活跃用户)达了4.5亿，Facebook还可以通过共享用户的方式获得更大的网络效应，这样的估值就有了理由。
但是，2000年网络泡沫破灭让狂热的投资者们警醒。从统计数据上看，图 1中红线部分代表的美国互联网用户数一直在增长，但纳斯达克100指数的走势(蓝线)却并未与用户数的平方(绿线)成正比，2000年的断崖式下跌不禁让人怀疑——DEVA模型真的可靠吗？此后，不断有研究者尝试去修正这个模型，但最后的应用效果也难说满意。有意思的是，在国内，大量对于互联网企业(尤其是早期企业)的估值仍然在参考这种方式，也许是没有办法的办法吧。
这个矩阵最大的创新就在于考虑了商业模式在未来的可能性。现实操作中，我们一般会采用“李克特五点量表”的方式来进行计分，针对每一个指标的肯定陈述都会有“非常同意”“同意”“不一定”“不同意”“非常不同意”五种回答，分别计分5、4、3、2、1。当然，对一些指标，我们会将刻度陈述得更加具象化。而后，在矩阵的每个模块内计算加权平均数，就可以得出四个模块的得分，并计算出该项目的价值点数。
除了现有流量池，我们还应该关注
除了两种网络效应外，还要考虑的是不可替代性，同质性产品意味着并不拥有核心竞争力，即使流量池再大，也是昙花一现。从这个角度上说，滴滴出行需要经受严峻挑战。尽管多年占据市场老大的地位，但在美团跨界打劫后，其在局部市场上一度被撕开了一个不小的口子，不禁让人对其核心竞争力产生疑问。
最后是
上述现状指标都是可以明确观测到的，而对于未来的空间，则需要通过商业模式的逻辑来推算。
一般来说，互联网项目存在三类收费模式：
其一是广告收入。项目通过累积流量，成为广告投放地或流量分发者。
其二是交易抽佣。这包括平台通过撮合成交，收取一定的过手费、进场费等；也包括京东这类自营模式赚取贸易差的情况。
其三是服务收费。这包括用SaaS、PaaS等手段提升交易效率而向交易两端赚取的服务费。
从互联网行业的传统来看，SaaS类的项目估值是不高的，但这只是昨日的偏见。在美国，Salesforce这个SaaS鼻祖已经逼近千亿美元的估值，后市一片看好。道理很简单，在大量企业都涌入前两类收费的战场时，服务收费成为一片新的蓝海。其实，SaaS、PaaS等服务的是企业的数据能力，而这块可能是未来互联网项目增值的巨大空间，也可能会冒出若干独角兽级别，甚至BAT级别的“头部项目”。在短暂的流量红利之后，数据红利可能是互联网商业基业长青的根本(这个部分在后续衡量互联网商业项目“转化能力”的文章里会重点介绍)。总体来看，上述三个领域里，哪个做好了都会有前途。
三类收费空间会影响企业的损益表，而另一样指标则会影响企业的资产负债表，即项目的并购价值。一个项目如果对于投资主体具有战略价值，它必然能够获得更高的估值溢价。这里的溢价来自并购主体看好的1+1>2的协同效应。
典型的例子是今年4月3日美团收购摩拜，这次收购既是美团发展路径的必然，也是对抗阿里、滴滴等强敌的考虑。
阿里的新零售战略曾提出“三公里理想生活圈”的概念，旨在通过互联网技术满足用户在三公里生活圈内的“吃、喝、玩、乐、穿、住、行，甚至教育、医疗服务”。这次收购发生的前一天(4月2日)，阿里用95亿美元全资收购了饿了么。显然，阿里是希望用其来补充自己的短途运输能力，开展新的外卖业态，实现三公里半小时达，为用户提供更加丰富的解决方案。
在阿里系持续补强线下的时候，美团选择收购摩拜就可以将三公里生活圈的共享出行生活场景囊括其中，进一步提高其估值。进一步看，通过收购摩拜，不仅可以将流量池扩容，也可以实现这类出行场景与新开的网约车业务进行无缝联动，拓展其在出行行业的更多业务，加大与滴滴对抗的筹码。
这里，虽然在不少业内人士看来，并购对价并不惊艳，但考虑摩拜这类项目的经营状况，这种收购也是万幸。总体来看，站住了一个较好的位置，足以吸引巨头的收购，也是变现力的一种表现。
但不得不说的是，互联网商业项目从一开始就应该打造自己“能变现的流量池”。这意味着，要夯实广告收入、交易抽佣、服务收费上的基础，这才是用户资产价值的真正体现。
要谨记，不赚钱的项目不是好项目。否则，如果一味将目标对准资本(机构资本VC或企业资本CVC)，等待接盘，商业模式本身就失去了立根之本。
（文章来源：中欧商业评论）
(责任编辑：DF376)
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